Qual o verdadeiro propósito?

GESTÃO DE ESCRITÓRIOS

Qual o verdadeiro propósito?

7 de julho de 2014

Por Mario Esequiel

“O que vale na vida não é o simples fato de termos vivido. É a diferença que fazemos na vida de outras pessoas que irá determinar o significado da vida que levamos”. (Nelson Mandela)

Qual o verdadeiro propósito do seu escritório?

Parece simples, porém será que todos os sócios de uma sociedade têm a resposta para esta pergunta?

O que se observa de fato, é que não. Os sócios, em boa parte, constituem um

SIM!

Mas se cada sócio tiver a resposta nítida para estas perguntas, a busca por outros sócios que comunguem as mesmas ideias, desejos e aspirações, ou ainda que se complementem, desde que se respeitem, propiciará uma sociedade com probabilidade muito maior de sucesso do que aquelas que são constituídas sem tomar este cuidado, em muitas situações buscando apenas aspectos técnicos.

Esta sintonia e complementariedade faz com que a sociedade seja muito mais coesa e o seu desenvolvimento, bem como a superação das dificuldades, seja muito mais fácil de lidar, e acima de tudo, menos árdua e muito mais prazerosa.

No fundo, o que estamos tratando aqui é uma parte significativa do planejamento estratégico que abordamos nesta coluna, na matéria: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Por que tê-lo? publicada em 27/05/13.

Se os sócios têm as respostas para estas perguntas, a sociedade também terá que responder a que veio. Qual o seu verdadeiro propósito. De certa maneira, responder as mesmas perguntas feitas individualmente a cada sócio.

As respostas destas perguntas constituirão o que o mercado denominou nos últimos anos como Visão, Missão e Valores.

Ao se definir isto, se deve publicar, divulgar para que todos aqueles que se relacionam com o escritório tenham ciência.

É bem verdade que em função desta divulgação muitos não queiram se relacionar com esta sociedade. Poderá perder-se várias oportunidades de ter em seu quadro profissionais talentosos que não comunguem do seu propósito; vários clientes que também não aceitem o que esta sociedade se propõe ser e fazer. Pois bem, não se pode agradar a todos!

Exemplificando: se o propósito da sociedade é ser um escritório especializado, o melhor em uma única prática jurídica, existirão vários talentos que talvez queiram se juntar à sociedade, mas que não atenderão o seu propósito. Diante deste mesmo propósito existirão inúmeros bons clientes que têm como objetivo trabalhar somente com escritórios full service, portanto este escritório também não conseguirá atende-los.

O propósito, tanto dos sócios, quanto do escritório, pode mudar ao longo do tempo, mas esta mudança tem que ser verdadeira, de dentro para fora. Porque houve um amadurecimento, mudou-se a relação com a vida, aprendeu-se e se desenvolveu outras características e competências, portanto passou-se a ter outras coisas que os motiva, que trazem prazer.

O que não pode, ou melhor, não é desejável, são as mudanças vindas de fora, mas que não fazem parte do seu verdadeiro propósito, pois poderão até trazer sucesso profissional, mas dificilmente trarão prazer, felicidade, satisfação.

Este talvez seja o maior fator de infelicidade na sociedade atual, pois a necessidade de sucesso financeiro e reconhecimento profissional imposto pelo mercado profissional levam as pessoas muitas vezes a fazerem algo que não faz parte do seu verdadeiro propósito. Até pode-se executar bem devido à capacidade intelectual, mas é muito pouco provável que estes indivíduos sintam-se realmente felizes.

Se, de fato, as pessoas sentem-se felizes com isto é porque, de alguma forma, atende ao seu propósito.

É quase uma garantia que sociedades que têm o cuidado de definir, formalizar e seguir o seu propósito e também cuidar para contratar profissionais, com a mesma identidade, venham a ter sucesso. Sucesso este, não só econômico financeiro, mas também de realização de todos que a constituem.

Cuidado! Definir um propósito é fundamental para se alcançar o sucesso, porém só isto não será o suficiente. A capacidade técnica, de prestar um serviço de alta qualidade, é essencial também. Sem ela, de nada adianta a clareza de propósito.

Mario Leandro Campos Esequiel é gestor do escritório Mattos Filho Advogados. Economista, MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV e professor convidado do GVLaw da FGV. É membro fundador do Grupo de Excelência de Administração Legal do CRA SP (Conselho Regional de Administração de São Paulo) e do CEAE (Centro de Estudos de Administração de Escritórios de Advocacia), e coautor do livro Administração Legal para Advogados da série GVLaw.

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Fonte: Última Instância

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Planejamento estratégico: por que tê-lo?

27 de maio de 2013

Por Mario Esequiel

É comum ouvirmos que esta ferramenta de gestão é aplicável somente em grandes organizações.  E que é complexa e não faz sentido para estruturas corporativas médias e pequenas.

Novamente nos deparamos com um equívoco de avaliação, normalmente cometido por quem não é do ramo de administração ou sem experiência em gestão.

Planejamento Estratégico reputo ser uma das ferramentas de gestão mais importantes, se não a  mais, pois é ela que define o norte, o que a organização pretende ser, para onde o escritório pretende ir. É o plano de voo.

Se não sei onde quero ir, como saberei de que forma e quando chegar lá?

É o Planejamento Estratégico que vai nortear todas as ações e decisões de uma organização, ou seja, quando defino para onde quero ir, estabeleço o meu objetivo principal e começo a me organizar e a me estruturar para alcança-lo.

É neste momento que decidimos o que queremos para o nosso escritório. Exemplos:  Quero ser o maior escritório do país. Quero ser o maior escritório da minha região. Quero ser um escritório especializado (boutique) em uma determinada prática. Quero ser um escritório full service (que atua em todas as práticas).

Ao fazer esta escolha, começo a desenhar as demais ações.

Se quiser ser um escritório full service, de abrangência nacional, tenho que planejar investimentos em todo o território brasileiro, ou pelo menos nos grandes centros; tenho que contratar advogados em todas as práticas do direito; etc. Portanto, começamos a visualizar que é o Planejamento Estratégico que orientará os investimentos de modo a torna-los mais produtivos e eficazes. Sem esta ferramenta estarei num voo cego.

No início deste artigo mencionei que independe do tamanho da organização, qualquer um deveria ter um Planejamento Estratégico. O seu tamanho só vai definir o grau de sofisticação e complexidade que esta peça terá.

Digamos que o escritório de que estamos falando seja uma estrutura enxuta, tenha um sócio, um advogado, um estagiário e uma secretária. Este sócio deverá dedicar um tempo para refletir sobre o que pretende construir. Colocar suas ideias num papel para estabelecer as próximas ações, como:

Em que prática vou atuar? Dependendo da escolha da prática, qual o perfil dos profissionais (advogado / estagiário) que devo contratar? Onde estarão os meus clientes potenciais?E, de acordo com a resposta desta pergunta: em que localidade é mais aconselhável abrir o meu escritório? No centro da cidade? Na periferia? Próximo ao fórum?

Como podemos ver, são perguntas simples, com respostas também simples. Porém, poderão fazer grande diferença nas escolhas e decisões seguintes, maximizando o investimento e minimizando equívocos.

Na medida em que as estruturas vão ficando maiores e mais complexas, as discussões e reflexões também começam a demandar uma maior organização e cuidado. Mas em nenhuma situação o Planejamento Estratégico deve ser negligenciado.

Para escritórios maiores e mais organizados existem metodologias que auxiliam as discussões de modo a orientar as reflexões, como o modelo de análise de SWOT, desenvolvido na universidade de Harvard, na década de 70 e ainda bastante atual.

A palavra SWOT é um acrônimo em inglês para os termos Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

O propósito desta análise é refletir sobre características INTERNAS e EXTERNAS  da minha organização.

Reflexão INTERNA é sobre minhas Forças: no que eu realmente sou bom, em que tenho competência reconhecida. E sobre minhas Fraquezas: no que sou falho, em que tenho deficiências e preciso melhorar.

Esta simples análise, quando feita adequadamente e com total imparcialidade, vai me orientar os tipos de serviço que posso prestar com segurança de entrega de algo de qualidade, sem medo da concorrência – minhas Forças.

Esta mesma análise vai me auxiliar a identificar o que ainda não estou adequadamente preparado para enfrentar a concorrência. Portanto, merecedor de investimentos para aprimoramento – minhas Fraquezas. Com base nesta premissa, posso me posicionar melhor no mercado frente a outros prestadores de serviço e também evito me expor desnecessariamente em determinadas áreas que poderão comprometer a minha imagem.

Reflexão EXTERNA é sobre as Oportunidades: é uma visão para fora, para o mercado. Quais as oportunidades que o “meio ambiente” me oferece. Pode ser a chegada de uma nova empresa na minha região; uma nova legislação na prática onde atuo; um novo mercado que está se abrindo; etc. A reflexão EXTERNA engloba também as Ameaças que o mercado apresenta: a chegada de um novo escritório na minha região, atuando na mesma prática onde atuo; a migração de empresas clientes para outra região; etc.

Um detalhe importante, que muitas vezes é ignorado, é a divulgação do Planejamento Estratégico aos profissionais da sociedade. Existe o pensamento de que por ser um planejamento ESTRATÉGICO não devo divulga-lo, tenho que guarda-lo e protegê-lo.

Por melhor que seja o seu planejamento, se você não divulgar, ele será de pouca serventia!

Costumo fazer a seguinte analogia: se colocássemos todos os profissionais de uma organização num barco, déssemos remos para cada um, mas não falássemos para onde queremos ir, muito provavelmente cada um remaria para um lado, o barco ficaria rodando e não sairia do lugar.

Temos que dizer: Vamos para lá! Remem nesta direção! Algo como: Queremos ser o maior e melhor escritório da nossa cidade na prática X!

Como podemos perceber, estamos diante de uma atuação puramente de gestão e que ocorre em todo e qualquer segmento. No ramo jurídico não é diferente. Por isso, é fundamental o apoio de um gestor especializado para ajudar na administração.

A observância, ou não, destes cuidados, num mundo cada vez mais competitivo, pode representar o sucesso ou fracasso de qualquer instituição!

Mario Leandro Campos Esequiel é gestor do escritório Mattos Filho Advogados. Economista, MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV e professor convidado do GVLaw da FGV. É membro fundador do Grupo de Excelência de Administração Legal do CRA SP (Conselho Regional de Administração de São Paulo) e do CEAE (Centro de Estudos de Administração de Escritórios de Advocacia), e coautor do livro Administração Legal para Advogados da série GVLaw.

Fonte: Última Instância

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Os advogados estão preparados para administrar seus escritórios?

13 de maio de 2013

Por Mario Esequiel

O mercado brasileiro tem observado um crescimento muito grande dos escritórios de advocacia nas duas últimas décadas. Com isto, surge a necessidade de uma gestão mais profissionalizada destas bancas.

Vários destes escritórios passaram a ter um tamanho considerável, principalmente quando comparados a este tipo de organização no passado. Portanto, a sua estruturação passou a demandar orientação de profissionais da área de administração para ajudar os sócios na sua gestão.

A realidade tem mostrado que, em muitos casos, o próprio sócio acha que pode compartilhar a atividade da advocacia (na qual escolheu como carreira e pela qual se preparou e se formou) e a gestão do seu escritório. Na visão de muitos, administrar não requer conhecimentos técnicos específicos, basta bom senso. Ledo engano.

Da mesma forma que para redigir um bom contrato, por mais simples que seja, é aconselhável a orientação de um profissional conhecedor do tema: um advogado, administrar também é uma ciência e requer profissionais habilitados e preparados para tal. Com isto se ganha em eficiência administrativa que no final reflete-se em qualidade e resultado operacional e financeiro.

Grandes bancas já perceberam isto há muito tempo, têm se organizado de maneira bastante profissional, e cada vez mais escritórios médios e pequenos estão atentos a esta necessidade, buscando profissionais qualificados para exercerem este papel.

A gestão de qualquer negócio, e para escritórios de advocacia não é diferente, demanda o mesmo cuidado.

Com o crescimento do Brasil e a organização das companhias no país a demanda por serviços jurídicos tem aumentado. Mais e mais bancas têm crescido e se organizado para atender este mercado em expansão, o que acirra ainda mais a competição entre estes diferentes prestadores de serviços jurídicos.

Muitos escritórios já fazem a entrega dos seus serviços com qualidade semelhante, em algumas áreas do direito já se usa até o termo “commodity”. Desta forma, preço e algum valor agregado, diferente do jurídico, passam a ser fundamentais para a diferenciação. Assim, a boa gestão é essencial para se criar algo inovador. Seja uma boa administração financeira de modo a poder oferecer o mesmo produto a um preço inferior ao da concorrência e ainda se obter uma boa rentabilidade, seja na forma criativa de se agregar valor ao serviço prestado também se diferenciando dos demais competidores.

Portanto, você sócio, não abra mão de alguém qualificado para lhe ajudar a gerir o seu escritório.

Mario Leandro Campos Esequiel é gestor do escritório Mattos Filho Advogados. Economista, MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV e professor convidado do GVLaw da FGV. É membro fundador do Grupo de Excelência de Administração Legal do CRA SP (Conselho Regional de Administração de São Paulo) e do CEAE (Centro de Estudos de Administração de Escritórios de Advocacia), e coautor do livro Administração Legal para Advogados da série GVLaw.

Fonte: Última Instância